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      文章觀點ARTICLE VIEW

      中國公立醫院人事管理和信息化的現狀、方法和路徑

      閱讀次數: 日期:2017-09-13

      作者:李雄
      最近一段時間,醫療行業大事不斷
      從事業單位分類改革到到醫藥衛生體制改革
      從分級診療、家庭醫生到互聯網醫院
      從醫生的辭職潮到醫生集團的崛起
      從陳仲偉傷醫事件到青年魏則西的醫療事件
      ..........                                  
      這些歷史性的改革和潮流性的事件看似風牛馬不相及,但其實它們都有一個共同的邏輯,那就是,醫療技術和信息化技術的發展本身并不能直接帶來人文的進步。“人”才是醫院最根本和最核心的競爭力,醫療界更需要創造人文的環境,釋放人的潛能,在此基礎上借助IT技術提供更好更有效率的醫療服務?上,當前醫院的建設和管理似乎有些本末倒置了,醫院對于業務的關注度遠超出了對“人”(醫者、管理者)的關注,體現在信息化上,業務系統投入巨大、并越來越細化,而人才管理和人才發展的系統應用卻不盡人意,有的醫院連基本的人事信息管理系統都沒有。
      不可否認,信息化濃縮了醫院的業務和管理,分析醫療行業信息化的圖譜,可窺見醫療行業的業務復雜性程度和管理現狀。據了解,現行醫院的信息系統有近200種,常用軟件中以HIS、EMR、LIS、PACS、RIS為主,這些系統主要圍繞醫療業務這個中心,為業務、醫技、臨床、醫務科教、財務、患者、醫館、檢驗、財務提供全面的支撐。
      醫院信息系統圖譜:
      醫院的業務和管理系統之多,反映了醫院業務之復雜、管理之難度。從上圖看,現行醫院信息系統主要圍繞醫療業務、臨床、醫技、財務、設備、人力資源等業務而展開。其中涉及醫院人才管理和人才發展的信息系統,有人事管理系統、績效考核系統,這些和人才相關的信息化項目進展緩慢,很大一部分醫院會是把人事系統、績效管理系統包含在HIS系統中。然而HIS畢竟是業務系統,并不是專業從事人事管理系統的開發和設計,因此這些年由HIS廠商提供的人事系統有逐漸被專業人事管理系統取代的趨勢。
      其實,醫院的信息化建設藍圖中缺少對人力資源管理的規劃和重視已是一個不爭的事實,其根本原因,還是醫院對人力資源和人才管理工作的重視程度不夠。醫院出于社會關于就醫環境信息的輿論壓力和自身經營績效的考量,近幾年在患者就醫體驗和醫療業務流程上有了很大的改進和提升,但是,人們不禁會有這樣的疑問:為什么醫患關系不但沒有緩解反而愈演愈烈,醫生護士的職業倦怠感和職業安全感不減反增,醫生護士的離職率只增不減?筆者認為,要根本性解決這些問題,提前應對社會資本辦醫對醫院的分流壓力,就需要醫院主動挖掘人力資源的潛力、加大對人力資源的投入。
      為何醫院人力資源潛力難挖掘
      簡言之,信息化是表象,其根本乃是管理的體制機制問題,從現象窺探本質,我們可以看到,公立醫院對人力資源和人才管理的不重視,主要體現在以下幾個方面:
      一、人事部門的職能定位。目前國內大部分醫院還沿用醫院的行政級別來設置各類科室,所以大部分醫院的人事部門稱為“人事科”,部分管理意識較強的醫院,已經將人事科升格為“人力資源部”,并按照人力資源管理的理念配置相應的科室和崗位,站在醫院的角度來整合人力資源管理的職責。毫不夸張的說,人事部門的職能定位體現了一家醫院對人力資源的重視程度。人事部門的定位決定了其做事風格是可為還是不作為,可想而知,人事部門如果總是對外推諉工作,特別是那些原本就屬于人力資源管理范疇的工作職責(如醫生的績效管理、績效考核、招聘過程的決策參與等),那醫院的人事工作將很難令人滿意,進而也會嚴重拖累醫院的管理。
      二、人事職能的分散性,F階段,醫院人力資源管理范疇的工作過于分散,往往分散在各個不同的科室,有人事科、科教科、績效辦、醫務科、護理部甚至財務科(涉及薪酬分配)等。醫務科、護理部、科教科等科室,因其承擔了醫院的業務,和經營直接相關,因此,可以借鑒企業人力資源管理設置HRBP,主要工作內容是負責醫院的人力資源管理政策體系、制度規范在業務部門的推行落實,協助業務部門完善人力資源管理工作(如醫生的培訓),并幫助培養和發展業務部門各級干部的人力資源管理能力。其他諸如績效管理、績效考核、薪酬發放、醫生培訓等職能,如果沒有一個強有力的人事部門進行統籌決策,其協同性、效率性將大打折扣。 
      三、人事部門事務性工作的比重。公立醫院人事部門被事務性工作纏身是個不爭的事實,究其原因,公立醫院人事管理受上級政策的羈絆和束縛較多,政策回旋余地有限,同時醫院內部的體制機制也是積弊良久,人事工作分割現象嚴重。人事部門疲于應付的人事工作,主要是勞資(國家基本工資、地方津補貼、退休費、保險等)、上級部門的各類報表、人事調配、人事檔案、人事管理的有關政策(考核、出國、職稱晉升、工齡政策)等事務性工作,真正用于思考和落實醫院建設發展戰略的全局性人事工作比較有限。
      四、人事管理和人事服務信息化程度。工欲善其事,必先利其器。要像降低醫院人事部門事務性工作的比例,除了要在體制機制上想辦法外,還需要人事工作者具有良好的信息化服務意識,降低事務性工作所占用的工作時間,把更多精力轉向思考醫院的人才發展戰略,把更多精力用于為醫生和護士提供更好的人力資源服務(如辦事流程信息化、減少重復填表現象、主動推送工資條等)。
      醫院人事系統建設考量的維度
      當前醫院人事工作的現狀決定了醫院人事管理信息化水平普遍較低,對人事信息化建設的意識、經驗和方法上都處在探索的階段。俗話說,前人栽樹后人乘涼,不少走在信息化前列的醫院在人事信息化建設的過程中不斷總結、積累了寶貴經驗,筆者從事十多年人事工作,也是醫院人事系統建設的參與者,筆者認為,醫院人事系統的建設可從以下五個方面進行考量。
      1、關于醫院人事系統的選型
      從當前醫院人力資源管理信息化建設的失敗案例來看,主要原因仍在于綜合型HIS廠商或OA廠商對于人力資源管理領域的復雜性程度嚴重低估,由此導致系統在架構上不夠靈活,業務協同性程度低,無法滿足人力資源管理業務復雜、協同、靈活、多變的特點。我們知道,醫院的業務管理系統和人事管理系統有一個根本區別,即業務管理系統是以醫療工作為中心設計的,而人事管理系統是以人員為中心進行各種人事業務的處理,兩者的設計邏輯、底層架構完全不同。
      此外,一部分廠商由企業成本管理和財務管理發展而來,然而醫院和制造業企業在人事領域差異很大,大型的制造業企業對成本控制和整體業務的流程化要求很高,且流程中的采購、制造、銷售、財務、人力資源以及其他各個環節之間環環相扣,對系統的集成性要求遠遠高于靈活性。而醫院的管理受政策影響大、且管理風格迥異,成本效益意識比較淡泊,而且醫院管理部門繁多,部門之間存在一定的管理壁壘,整體業務流程面臨著諸多不確定性,這種現狀客觀上要求醫院人事系統應具備更強的靈活性。
      2、對于軟件廠商的考察角度
      考察一個廠商是否專業,我們更加要關注:有哪些功能是廠商當前所不能實現或者不擅長的?信息部門為減少招標的麻煩,以及考慮今后不同系統之間的互聯互通問題,往往會期待軟件廠商是“什么都能做”的萬金油,而軟件廠商早就深諳此道,因而樂于“投其所好”,忽悠信息部門“我們什么都能做”,例如OA廠商會標榜自己能做人事,HIS廠商則承諾自己能做一切。做這些“承諾”的軟件廠商,一定是醫院真正要多加留意甚至懷疑的,但與其說是被軟件廠商忽悠,不如說醫院是被自己的不切實際的認知和期望所蒙蔽。
      此外,軟件廠商的專業化程度,是決定項目成敗的關鍵性要素。這里的專業化程度,不僅僅指信息化方面的專業度,更重要的是對醫院人事管理的理解和咨詢力,一個不了解醫院業務的實施顧問是很難與醫院的人事工作者進行有效溝通的,在不理解醫院人事業務的情況下,期待他們做出符合醫院人事管理要求的系統只能是醫院的一廂情愿了。因此軟件廠商是否有真正了解醫院業務和產品的實施顧問關系著項目的成敗。
      3、醫院人事系統建設的規劃
      醫院人事工作的復雜性是超出一般科室的工作的,人事系統的建設也是如此,未經歷過人事信息化建設的醫院,往往會把人事系統過于理想化,幻想軟件公司能解決本醫院的一切人事工作。其實信息化成效高度依賴管理的規范化、制度化,以及人事工作者的能力素質和信息化意識等等,此外還需要其他職能科室和業務科室的配合,這些缺一不可,而且協同性要求極高。
      如果醫院一味追求大而全,軟件公司也只能繼續忽悠了,這樣的項目注定實施時間漫長、投入大量精力,見效難,對雙方人員的積極性都是極大的挑戰,同時因很難見成效,醫院領導的期望也會落空,人事部門也會變得被動。正確的做法是統一規劃、分期實施,有步驟、有計劃的進行,這樣做的好處是以時間換空間,并且實施快、見效快。具體來講,可以按照三步走的戰略:
      第一期:建立信息平臺,提高人事信息共享程度和信息使用效率?梢詫⒔M織架構、崗位設置、人員信息管理平臺、報表分析、工資管理等基礎人事業務作為第一期建設項目;
      第二期:規范業務流程,用流程信息化驅動人事業務,提高員工滿意度。具體可以考慮把考勤、人才招聘、職稱評審、員工自助以及其他人事業務流程(如因私出國、請假、調動、輪轉規培等)作為第二期建設項目;
      第三期:搭建醫院人才儲備和發展的平臺,提供人力資源的大數據分析和預測。具體可以將人才招聘、人才選拔和人力資源數據分析和預測納入到第三期建設項目。
      4、定制還是開發?這是個問題
          這個問題其實沒有正確答案,如果真要辯出一個道理來,我認為預算是一個衡量的尺度。如果醫院在人事系統上的投入是無窮大,定制化的項目還是可以接受,否則,完全定制的結果往往是肉包子打狗有去無回。醫院應該綜合考慮總擁有成本TCO (Total cost of ownership),除了當期成交金額,還包括未來必須支付的成本,如后期維護成本、系統使用壽命、用戶學習成本、增加服務范圍成本等。開發性的項目,由于是完全根據本醫院定制,軟件的成本是無法分攤的,除了前期投入較高外,由于人事政策多變,后期會面臨諸多修改,因此后期開發成本不容小視,除了開發,還有正常維護也需要有一定的經費保障。個人認為醫院的人事系統,最好的方式是采用專業人力廠商的成熟軟件平臺,再此基礎上,個別重要的業務可以考慮適當的定制開發。理由還是處于成本收益的角度考慮,另外,專業廠商的產品,已經考慮了人事管理的方方面面的靈活性,相對HIS廠商和HRP廠商都有著無可替代的優勢。
      5、從國外EHR的并購案例看人事系統的發展趨勢
      2005年甲骨文(Oracle)花費54億美金并購PeopleSoft(成立于1987年,是協同合作企業軟體全球領導供應商,PeopleSoft 的優質整合應用方案包括人力資源管理 HRMS,客戶關系管理 CRM,財務管理,企業績效管理及入口網絡解決方案),2012SAP34億美元并購SuccessFactorsSuccessFactors 是基于云的人力資本管理 <HCM> 軟件);同年甲骨文再以19億美元并購TaleoTaleo公司是美國隨需一體化人才管理解決方案領域里的領導企業);IBM以大約13億美元并購了Kenexa(創始于1987年的Kenexa,是美國業界唯一一家有能力將技術、服務、科學及信息化產品完美地結合在一起的人力資源外包供應商)。之后Workday在線人力資源管理系統正式登陸紐交,也一度成為多家廠商追逐并購的對象。
      以甲骨文為例,甲骨文在收購專業廠商Peoplesoft后一直沒有停止對Peoplesoft的繼續開發與推廣,但并非簡單地將Peoplesoft系統作為其ERP的子模塊集成到ERP中,而是繼續專業化發展Peoplesoft系統,在其ERP管理系統中融入人力資源管理業務,組合性地為客戶提供解決方案,同時又獨立開展Peoplesoft的人力資源管理業務。從全球系統廠商的并購案例中可以清晰的看到,出于對人力資源管理系統的專業性的考慮,實力不俗的綜合型廠商往往選擇放棄獨立開發人力資源管理系統,轉而將目光投向并購專業人力系統廠商。
      后記
             醫院的人事管理要上升為人力資源管理、人才管理是必然趨勢,但還有很長的路要走,這里有醫療體制機制和外部環境的影響,也有醫院內部管理體制機制的轉型升級,更重要的是,醫院管理者需要開拓創新,以人文情懷和人文精神踐行人力資源管理,在行業面臨巨大變革的形勢下,作為醫院管理者,需要造就過硬的能力素質和信息化意識水平。期待公立醫院管理者抓住改革契機,更加關注員工、關愛醫者,踐行人本管理,只有給人以尊嚴、充分釋放人的潛能,才能真正建立起持久的競爭力、提供更好更有效率的醫療服務。 
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