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      文章觀點ARTICLE VIEW

      一個HR眼中的績效管理

      閱讀次數: 日期:2017-01-26

      本文作者:趙日磊
      來源:《績效魔方,一個HR眼中的績效管理》
      績效管理的運行是有規律的,也是有軌道的,高效的績效管理體系通常都運行在軌道上,即使發生偏離也能及時被發現并糾正,這個軌道就是質量管理體系的PDCA循環。
      我把績效管理體系的四個主要流程和PDCA循環的四個環節緊密聯系起來,構建了PDCA循環的績效管理體系,使績效管理體系按照PDCA循環的流程運轉,便于我們正確認識績效管理,正確操作績效管理。
      有句俗語,叫做火車跑得快,全靠車頭帶,這句話常常用來比喻一個團隊領導者的作用,即在一個團隊中,領導者的作用是巨大的,帶頭大哥”——領導者要英明能干,才能帶出好隊伍,帶領團隊不斷走向成功。這句話主要強調了領導者的關鍵性作用,但我們也知道,讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外,還應該有好的鐵軌作為支持,即所鋪設的枕木要足夠結實,鋼軌要足夠強壯,能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想,與帶頭大哥”——火車頭相比,鐵軌的作用更為重要,因為如果沒有了鐵軌做支撐,縱使火車頭的動力再強勁,也是無法施展的。
      由此,我就聯想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的帶頭大哥是誰?它的軌道又在哪里?我想,企業的戰略目標可以擔當績效管理帶頭大哥的重任,這一點毋庸質疑,要想使績效管理發揮作用,企業的戰略目標必須清晰明確,具備號召力;剡^頭來,我們再來談績效管理的軌道這個話題,我以為,戴明的PDCA循環就是績效管理的軌道。
      PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的,所以又稱為戴明環。PDCA的含義是:
      PPlan——計劃;
      DDo——實施;
      CCheck——檢查;
      AAction——行動;
      對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化,失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束,而是周而復始地進行,一個循環完了,解決一些問題,未解決的問題進入下一個循環,實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,對績效管理尤其適用。
      績效管理的軌道”——PDCA循環
      在績效管理上,PDCA循環的應用如圖1所示:
      下面就來具體地闡述一下PDCA循環如何與績效管理更好地結合,成為績效管理的軌道。
      制定績效計劃(P
      績效管理是一項協作性活動,由工作執行者員工和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續的過程,而不是在一年內只進行一兩次的填表儀式?冃в媱澥钦麄績效管理流程中的第一個環節,發生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃。在績效計劃階段,管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上,被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎,也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與,才能真正取得好的結果,獲得成功。對此,管理者必須有一個清醒且堅持的認識,否則,績效管理很難得到有效的實施。
      在績效計劃里,主要的工作是為員工指定關鍵績效指標,為此,管理者要重點做好以下幾項工作:
      1.正確解讀企業的戰略目標和年度經營計劃并將之分解到部門和相關員工;
      2.為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書;
      3.幫助員工制定關鍵績效指標,關鍵績效指標應符合“SMART”原則,即關鍵績效指標的標準應是:
      具體的(S;
      可度量的(M;
      可實現的(A;
      現實的(R;
      有截止期限的(T。
      績效計劃的周期視企業的具體情況而定,如果企業的基礎管理比較完善,管理者和員工的整體素質水平比較高,可以一年制定一次;反之,則要適當縮短,最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次,則可能導致管理成本增加,操作性減弱。
      在績效計劃階段,管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色,即管理者必須通過有效的溝通,與下屬員工在績效目標上達成一致,而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里,管理者和員工的利益是一致的,是雙贏的合作關系,也就是績效合作伙伴的關系。
      這個階段需要準備的資料有:
      1、公司年度經營計劃;
      2、員工職位說明書;
      3、員工前一績效周期的績效考核表。
      所使的用工具主要有:“SMART”原則和《員工關鍵績效指標管理卡》。注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡與考核卡的區別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度,以過程的管理和控制取代形式化的填表考核,它是管理者進行績效管理的基礎文件,在整個績效周期都要用到。所以,將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的,在制定完成管理卡后,管理者應將其置于案頭隨手可及的地方,以供及時參閱,真正發揮它的作用。
      績效溝通與輔導(D
      關鍵績效指標確定以后,管理者應扮演輔導員和教練員的角色,以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通,幫助員工理清工作思路,授予與工作職責相當的權限,提供必要的資源支持,提供恰當(針對員工的績效薄弱環節)的培訓機會,提高員工的技能水平,為員工完成績效目標提供各種便利。
      這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導,依托績效計劃階段所制定的績效目標,也就是關鍵績效指標管理卡,與員工保持持續不斷的績效溝通,對員工進行有針對性的輔導,進而保證員工的績效目標得以達成和超越,使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高,為員工在下一績效周期挑戰更高的目標做好準備。
      在績效溝通與輔導階段,管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現,形成員工業績檔案。為什么要建立員工的業績檔案?很多管理者都有過這樣的感受和經歷,就是以前在對員工進行績效反饋的時候,員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論,明明知道員工是無理取鬧,卻苦于沒有書面證據,口說無憑,管理者無法有效地說服員工,最終鬧得不歡而散。那么,怎么去避免這種尷尬局面,使績效考核反饋更加順暢和自然,使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的交易市場?這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則,沒有意外原則。所謂沒有意外,是指在考核反饋面談的時候,管理者和員工對考核結果都不會感到意外,一切都在雙方預料之中,所有被考核的內容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通,并做了詳細的記錄。
      所以,為了避免口說無憑的尷尬,為了使績效考核的結果更加公平、公正,更加具有說服力,管理者應花一些時間和精力,記錄好員工的績效表現,為績效考核提供可以追溯的事實依據。記錄員工的業績表現主要以記錄關鍵事件為主,即對員工績效結果產生重大影響的事件,關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件(如節約成本100萬元的創新計劃)和消極的關鍵事件(如造成重大損失的嚴重設計失誤)。
      在實施階段,管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色,更要扮演記錄員的角色?冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》,主要記錄關鍵事件。
       績效考核與反饋(C
      在績效周期結束的時候,依據預先制定好的關鍵績效指標,管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核?冃Э己说囊罁褪强冃в媱濍A段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績檔案。
      績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分數就結束了,管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談,即績效反饋面談。通過績效反饋面談,使員工全面了解他們自己的績效狀況,正確認識自己在這一績效周期中所表現出來的優秀表現,同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項;并且,下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求得到上司的指導和幫助。
      在績效考核與反饋階段,管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員,即要求管理者本著公開、公平、公正的原則,站在第三者的角度,依據績效溝通與輔導過程中的業績記錄,對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有:《員工關鍵績效指標管理卡》、《員工業績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
      績效診斷與提高(A
      績效診斷與提高有兩個方面的含義,一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷,一是對員工本績效周期內存在績效不足進行診斷,通過這兩個方面的診斷,得出結論,放到下一PDCA循環里加以改進和提高。所以,在績效周期結束時,管理者還應對員工進行績效滿意度調查,通過調查,發現績效管理體系當中存在的不足并加以調整,人力資源部也可以據此對整個企業的績效管理體系進行調整,使之不斷得到改善和提高;同時,根據績效反饋的結果,管理者還要幫助員工制定個人發展計劃或者叫改進計劃,對員工在知識、技能和經驗等方面存在的不足,制定發展計劃,放入下一PDCA循環加以改進。
      滿意調查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計劃等方面進行設計,主要項目有:
      1.我的工作是具體的,目標是明確的;
      2.我的目標有挑戰性,在我的控制范圍內;
      3.我認可我的工作目標;
      4.我明確自己是怎樣被考核的;
      5.我的績效標準是恰當的,能準確衡量我的績效;
      6.在達到目標方面,我能夠得到及時準確的反饋;
      7.為實現目標,我能得到相應的培訓;
      8.為使實現目標成為可能,公司提供了足夠的資源支持
      9.在達到目標的時候,我能得到贊賞和認可;
      10.公司的獎勵體系是公平的。
      在績效診斷與提高階段,管理者所扮演的角色主要是診斷專家,對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷,找出問題和不足,以在下一績效周期內做出改進。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調查》和《員工個人發展計劃》。
      以上四個環節實際上就是績效管理的全部流程,也就是績效管理的軌道。無論你是何種企業,無論你想通過績效管理達到什么目的,只要你做績效管理,就無法避開它,因為你一旦脫了它,你的績效管理就沒有了軌道,一旦績效管理脫離了預定的軌道,你就無法保證它的運行狀態!
       
       
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