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      普天設計院:信息化下的績效管理升級

      閱讀次數: 日期:2011-12-01

       
      中國普天信息產業北京通信規劃設計院是中國普天集團下屬的高科技企業,近年來承擔了大量的國家信息公網和各種專業通信網、廣播電視網和部隊通信網等各種大中型多專業綜合工程咨詢、設計、系統集成和總承包項目。
       
      一、企業重組下績效管理變革
       
      普天設計院的前身是中國郵電工業北京通信工程設計院,2009年下半年,普天集團進行了戰略調整,并將新興的TD-CDMA規劃業務納入普天設計院;同時,從集團管控層面加強了對普天設計院的整體業績考核,并與院領導班子業績和全院薪酬總額掛鉤。
      在這種情況下,傳統的績效考核方式已經不能滿足中國普天集團的管理要求,主要表現在:
      1、傳統國企的績效管理轉型。如何使普天設計院這樣一家由傳統科研院所轉型的高科技企業快速適應新的績效管理制度,實現有效執行是一個挑戰。
      2、工作地點分散。普天設計院的通信工程項目遍布全國各地,多個項目組長期駐外、平行運作。如何突破空間限制,對分散的項目組進行績效管理,是不得不解決的問題。
      3、項目化工作方式。普天設計院實行矩陣化的組織架構,一方面設計院存在常設的業務部門,另一方面跨部門組成臨時項目組,這樣,一個員工必然同時面臨所在部門、項目組的多維度考核,而且一個員工還可能同時參與多個項目。在矩陣式條件下如何進行績效管理,這也是高科技企業普遍面臨的問題。
      4、績效結果分析應用。由于高科技企業最重要的資產是人才,因而企業高層比傳統企業更加重視和更深地介入人力資源管理,普天設計院高層對績效結果非常關注。因此,加強員工績效結果分析,支持企業領導人事決策也變得非常重要。
       
      二、績效管理體系建設與應用
       
      在此背景下,普天設計院將注意力投到了信息化,并開始了選型,并最終選擇與宏景軟件合作。項目建設從2009年11月開始,到2010年3月中旬上線運行;系統覆蓋全院近200名員工、涵蓋全國各地項目組;至今已平穩運行多年,每年進行四次季度考核,一次年度考核,系統應用有效支撐了普天設計院的績效管理體系執行。
      1、實現目標管理落地
      普天設計院季度考核采取目標管理方式,目標管理全過程完整地在系統得以實現(如下圖)。


            普天設計院注重員工自評,因為對于高科技企業,員工主體是德魯克所說的知識員工,具有較強的管理參與意識和自我成就動機,員工自評正是這一體現。從結果上看,員工自評一般比較客觀的,普天設計院績效培訓主管湯寧介紹說。
       

      圖:績效管理信息系統目標制定與審批截圖
       
      2、支持矩陣式管理
      類似普天設計院的高科技企業普遍采用矩陣化組織,進行項目化運作,員工則面臨多維考核的問題。湯寧說,一般企業考核由項目經理和部門經理分別給員工打分,指標完全相同,但權重不同,比如項目經理70%、部門經理30%。這種方式的問題是,項目經理和部門經理應當對不同指標打分,讓部門經理對員工在項目中的工作內容打分顯然不合適,反之亦然。
      宏景系統可以根據不同考核主體對考核指標進行差異化授權,也就是說部門經理和項目經理各自對不同指標打分。這樣就實現了對矩陣式管理的有效支撐。
      3、突破時空限制
      系統采用B/S架構,因此無論項目組位于哪個省市,只要登錄互聯網,就能完成績效管理的全部操作。從時間上來說,服務器24小時開放,員工只需在規定的時間段內完成相應操作即可,員工和管理者用零碎時間可隨時進行。
      這一點對于全國布局、在外地具有分子公司的企業也異常重要,這樣總部就可以建立起分子公司的績效管理體系;對于快速成長的高科技企業,有利于實現總部管理的有效復制,支撐企業擴張。
       
      三、績效管理信息化帶來的管理提升
       
      1、實現了績效管理的有效執行
      很多傳統國企推行績效管理都會面臨巨大的執行力問題,往往虎頭蛇尾,領導關注度高就好一些、稍一放松又依然故我。
      顯然,徒法無以自行,制度執行一定程度上依賴流程和工具。在這個意義上,績效管理信息系統有效地促進了普天設計院績效管理制度落地執行,實現了績效管理所強調的上下級之間持續溝通的過程,讓績效管理與直線經理的日常管理融為一體。
      2、大幅度提高考核工作效率
      上系統之前,普天設計院將考核周期確定為半年,主要是考慮到考核的時間成本,雖然最初認為對一般員工的考核以季度為宜。湯寧說,“當時做一次考核,從指標制訂、考核表印制以及發放、收回、統計以及到最后的應用,人力資源部需要接近兩個月,院長認為工作效率太低。”其實人力資源部也有自己的難處,比如不可能將分散在全國的項目組集中在一起來做考核,采取電子郵件的方式,時間難以保證,而且大量的統計工作只能采取手工方式,耗時費力。
      在系統支撐下,績效考核時間大幅度縮短。湯寧說,現在實行季度考核,季度初考核目標制訂階段需要五天,季度末評分和考核反饋階段也差不多五天,以前兩個月的工作現在只需要兩周可以完成了,院領導對此非常滿意。
      3、提高了績效管理精細化程度
      績效管理中,很容易出現各種誤差,比如最常見的寬厚效應,即通常俗說的手松手緊。因此很多企業設定了考核結果強制分布規則,規定各等級的分布比例,但要依靠人力資源部在評分結束之后進行核查,不僅耗時費力,而且可能遭遇到部門經理的不配合。湯寧說,這個問題曾經搞得人力資源部和主管副院長非常頭疼,因為每次打分之后,主管副院長都要協調比例分布不合格的部門進行調整。
      普天設計院充分應用了宏景軟件豐富的參數設置功能,在打分時就對評分結果進行控制,如果評分結果不符合考核結果分布要求,該結果就無法提交。這也就將事后調整變成了事前預防。
      4、強化了績效結果分析,支撐人事決策
      手工方式下,考核過程耗時費力,而績效結果分析卻不夠深入,企業高層無法直接直觀、全面掌握員工績效結果數據,只能依賴人力資源部提供的紙質文檔。
      在系統的支撐下,人力資源部能夠快速地向高層展示各部門、各類員工的績效結果,企業高層也可以登錄系統獲得自己關注的任何信息,比如多個部門經理、項目經理績效的橫向比較,以及某一員工多次考核的縱向比較等,這些分析結果能夠有力地支撐高層的人事決策。
      湯寧說,“年底的時候,院長都會讓我分析一下全院員工績效狀況,技術出身的領導非常關注具體的數據,現在都能應付自如。”
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